Otwieramy nowy biznes. Wpadliśmy właśnie na pomysł tak unikatowy, że nasza intuicja krzyczy jednoznacznie “to będzie to!” Nasz złoty strzał, który musi się udać. Przedsięwzięcie, które po prostu jest skazane na sukces. Jaka branża? To nie istotne. To co jest ważne w tym założeniu to modelowy schemat impulsywnego działania przyszłego przedsiębiorcy, najczęściej niedoświadczonego, który pod wpływem “olśnienia” decyduje się zaryzykować i bezrefleksyjnie postawić wszystko na jedną kartę, a potem… No cóż… Można powiedzieć, że najczęściej archetypem tej historii staje się grecka tragedia – z koncertowo złym zakończeniem, w którym nasz bohater, jak przystało na grecką tragedię, musi uznać wyższość Fatum. 

Dlaczego tak uważam? Bo z jakiegoś powodu 80% nowych firm upada w kilku pierwszych latach swojej egzystencji. Tych powodów jest naprawdę wiele, a wpis na blogu musiałby nabrać objętości książki, aby chociaż częściowo je opisać. Dlatego dzisiaj pochylę się tylko nad jedną, konkretną przyczyną, która w moim subiektywnym odczuciu bardzo często staje się źródłem nieuchronnej porażki naszego przedsięwzięcia. Moi drodzy, poznajcie bohaterkę dzisiejszego wpisu – brak specjalistycznej analizy rynku, na którym planujemy działać.

Czy aby na pewno powinniśmy gonić tego króliczka?

Analiza obszaru naszych przyszłych działań ma przede wszystkim pomóc odpowiedzieć nam na pytanie – Czy aby na pewno powinienem poświęcić na ten pomysł swoje zasoby, czas, pieniądze oraz inne możliwości, z których będę musiał zrezygnować? Wiem, że brzmi to bardzo krytycznie, ale pamiętajmy, że nie ma to na celu odwieść nas od działania lub demotywować, a co najwyżej lekko ostudzić emocjonalnie rozbudzony zapał, za pomocą racjonalnych wątpliwości.

Aby móc jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, potrzebujemy znać trzy kluczowe komponenty każdej analizy rynku:

1. Kto jest naszą grupą docelową? Czyli kto jest naszym przyszłym klientem lub użytkownikiem? (Target market)

2. Jaka jest wielkość rynku? Czyli jak dużo potencjalnych klientów albo użytkowników możemy zdobyć? (Market size)

3. Jakich konsekwencji możemy się spodziewać? Czyli w jaki sposób wpłyniemy na rynek, na którym planujemy działać? (Market Entry)

W związku z tym, że FB ucina zasięgi ankiet, postanowiłem przenieść je tutaj na blog, gdzie liczba głosujących jest zdecydowanie większa. Do tego wydaje mi się to bardziej fair, bo tak naprawdę umieszczając ankietę w treści wpisu, zagłosują faktyczni czytelnicy Koszt Alternatywny! Dlatego od teraz każde głosowanie będzie przeprowadzane na blogu i będzie trwało do czasu ukazania się kolejnego.

Krok pierwszy: Grupa docelowa (Target market).

Pamiętam jak podczas pewnej imprezy w Pradze dalszy znajomy pitchował mi swój pomysł na specjalistyczny software dla branży egamingowej. “Dawid z tego będą korzystali wszyscy!” Pointował co drugie zdanie mój interlokutor, podczas swojego niemożebnie długiego monologu, a ja nie mogąc wiele na to poradzić grzecznie słuchałem kiwając głową. Wreszcie po kilkunastu minutach, będąc już u skraju cierpliwości zapytałem:

“W jaki sposób?”

“Co w jaki sposób??” – odpowiedział mój rozmówca, lekko zbity z tropu.

“W jaki sposób to oprogramowanie przysłuży się potencjalnym odbiorcom?”

Zapadła kilkusekundowa cisza. Okazało się, że mój rozmówca nie potrafił jednoznacznie odpowiedzieć na tak sformułowane pytanie. Nie wiem czy właśnie to pytanie wystarczyło, aby pomysł się spalił na panewce. Jak się jednak później okazało nie wyszedł on nigdy z fazy koncepcyjnej, nie marnując przy tym czasu, energii i pieniędzy jego Twórcy oraz potencjalnych inwestorów.

Ten wyrwany z kontekstu przykład ma nam wskazać błędne założenie, w którym każdy, ale to każdy żywy człowiek będzie zainteresowany naszym produktem. Jest to naiwny, ale bardzo częsty i w rezultacie dotkliwy błąd. Dlatego niezbędnym jest określenie naszej grupy docelowej, dzięki której będziemy w stanie odpowiedzieć na wspomniane pytanie:

W jaki sposób nasz pomysł przysłuży się przyszłym odbiorcom? 

Zacznijmy od tego, kto jest naszym idealnym odbiorcą? Sprecyzujmy kim jest nasz wymarzony klient. Bądźmy tak dokładni w jego identyfikacji jak to tylko możliwe. Potrzebujemy określić jego dane demograficzne: wiek, płeć, zarobki, miejsce zamieszkania, stan cywilny, stan posiadania, poziom wykształcenia itd.

Następnie zastanówmy się, co motywuje naszego odbiorcę? Wiem, brzmi jak coachingowy bełkot i boję się, że zaraz mnie ukrzyżuje admin “Zdelegalizować coaching osobisty.”, ale cóż… Czasem, chociaż powierzchownie, należy się nad takimi kwestiami pochylić. Musimy po prostu znać psychografię naszych modelowych klientów. 

Jakie są ich zainteresowania? 

Co robią w wolnym czasie? Jaki mają styl życia? 

Jakie są ich potrzeby?

Jakie są ich wartości?

Udzielając, nawet subiektywnych, odpowiedzi na powyższe pytania otrzymujemy to co jest kluczowe w tej części analizy rynku, na którym planujemy działać, czyli

W jaki sposób nasz pomysł koresponduje z motywacjami naszej grupy docelowej?

Ostatnio skończyłem słuchać na Audible memoriału Phila Knighta “Shoe dog.” Bezwzględnie polecam tę pozycję, na pewno trafi ona do planowanego na koniec roku wpisu o najciekawszych przeczytanych przeze mnie książkach w 2019. Historia twórcy Nike to wręcz podręcznikowe studium przypadku, idealnego zrozumienia motywacji kierujących grupą docelową do której chciał dotrzeć Phil. Jako ex lekkoatleta miał niesamowitą świadomość tego czego potrzebują sportowcy, a w szczególności osoby, które biegają z zamiłowania. Wiedział jaka jest ich mentalność, filozofia życia, czego oczekują podczas procesu zakupu obuwia sportowego. Dzięki temu miał dokładny przepis jak sprawić, aby stali się oni nie tylko jego klientami, lecz jak zdobyć ich lojalność i oddanie dla marki – co też okazało się zbawienne w krytycznym momencie amerykańskiego giganta obuwniczego.

Krok drugi: Wielkość rynku (Market Size).

Mamy już szkic profilu przyszłego odbiorcy naszego produktu, dzięki czemu możemy przejść do kolejnego kroku naszej analizy, czyli oszacowania ile właściwie takich jednostek żyje na naszym ziemskim padole. Aby to zrobić musimy wyznaczyć TAM, Total Available (Adressable) Market, czyli nasz rynek docelowy całkowity, SAM Serviceable Available (Addressable) Market, czyli nasz rynek docelowy dostępny oraz SOM, Serviceable Obtainable Market, czyli realnie osiągalna część rynku docelowego dostępnego.

TAM > SAM > SOM

Total Available (Adressable) Market

Zacznijmy od krótkiej definicji, TAM to całkowita wartość rynku produktów lub usług powiązanych z modelem biznesowym naszego przedsięwzięcia. 

Istnieją dwa podejścia na określenie wielkości TAM. Pierwszy to tzw. “Top-down approach” – napisz w komentarzu, jeżeli masz pomysł jakie jest poprawne tłumaczenie tego terminu na język polski, bo “podejście z góry na dół” nie brzmi dla mnie zbyt dobrze.

Niezbędnym składnikiem dla tej metody są dokładne makro dane dotyczące naszego rynku. Dzięki temu możemy przeprowadzić jego segmentację. Aby zobrazować sam schemat działania “podejścia z góry na dół”, w przykładzie posłużę się danymi zaczerpniętymi z kilku niezależnych raportów, ponieważ nie będzie miało to wpływu na sam proces wyznaczania TAM.

Załóżmy, że planujemy otworzyć w Polsce sklep typu e-grocery, czyli sklep spożywczy dostarczający żywność do domu. Polski rynek artykułów spożywczych wyceniany jest obecnie na 63 miliardy euro, czyli około 275 miliardów złotych.

Dlatego tak broniłem we wpisie “A co jak kryzys” osiedlowych sklepów sieciowych!

Z informacji znalezionych w sieci wynika, że obecnie około 0,7% artykułów spożywczych sprzedawana jest w naszym kraju online. Procentowo zdaje się to być niewiele, ale kwotowo daje to wciąż prawie 2 miliardy złotych i właśnie ta liczba określa obecną wielkość TAM dla  spożywczego e-commerce w Polsce. Z tego samego raportu wynika, że średni udział e-grocery w rynkach spożywczych Europy Zachodniej jest ponad 8 krotnie większy niż u nas w kraju i wynosi 6%. Jeżeli w Polsce mielibyśmy analogiczną sytuację, to TAM dla tej branży wynosiłby wtedy aż 16,5 miliarda złotych.

Drugi sposób na określenie wielkości TAM opiera się o alternatywną koncepcję dla poprzedniej. “Bottom-up approach”, czyli podejście z dołu na górę (brzmi równie topornie).

Z tego podejścia należy korzystać przy określaniu  całkowitego rynku docelowego dla bardzo sprecyzowanych odbiorców, unikatowych produktów lub usług. 

Załóżmy hipotetyczny scenariusz, w którym napisaliśmy whitelabelową aplikację (czyli taką, która pozbawiona jest jakichkolwiek znamion brandingu), pozwalającą zgamifikować proces oszczędzania klientom banków, niezależnie od architektury ich obecnych systemów informatycznych. Planujemy sprzedawać nasz software w oparciu o roczną subskrypcję 1 000 000 złotych per instytucja. Według Wikipedii w Polsce działają obecnie 24 znaczące banki. Co ciekawe według Statisty.com w naszym kraju jest 645 instytucji bankowych! Przyjmijmy jednak, że nasz target to tylko i wyłącznie najwięksi gracze na lokalnym rynku. W takim wypadku nasz TAM to nic innego jak iloczyn liczby banków z szacowaną kwotą subskrypcji, czyli 24 000 000 złotych. 

Serviceable Available (Addressable) Market

SAM jest to część rynku TAM, która obejmuje rynek produktów i usług identycznych lub substytucyjnych do naszego.

Wróćmy do przykładu naszego planowanego sklepu typu e-grocery z poprzedniego punktu. Oszacowaliśmy tam roczny wolumen sprzedaży żywności online w Polsce. Oczywistym jednak jest, że nie będziemy na samym początku sprzedawać pełnej palety produktów żywnościowych, a zaczniemy od jednego skonkretyzowanego typu, bo chcemy być jak Jeff Bezos i Amazon #książki.

Przyjmijmy, że skupimy się na warzywach. W “Małym roczniku statystycznym Polski 2018.” wyczytałem, że przeciętne gospodarstwo domowe wydawało w 2017 roku na warzywa 31,16 pln miesięcznie. Załóżmy, że ta wartość nie ulega zmianie w czasie. Według Google, w Polsce mamy 38,43 miliona ludności, a według raportu “Polska w liczbach 2019” gospodarstwo domowe w Polsce składa się średnio z 2,64 osób. Z tych danych wynika, że 14,56 miliona gospodarstw w Polsce, wydaje rocznie na warzywa prawie 5,5 miliarda złotych. Zakładając, że podobnie jak w przypadku wszystkich produktów spożywczych, 0,7% warzyw sprzedaje się online, to SAM dla e-grocery mającego w swojej ofercie jedynie warzywa wynosiłby 38,5 miliona złotych. Jeżeli udział rynku e-grocery w Polsce wzrósłby do 6% czyli poziomu Europy Zachodniej, to SAM osiągnąłby poziom 330 milionów złotych.

Serviceable Obtainable Market

SOM jest to ta część rynku SAM, którą uważamy, że możemy przejąć, czyli nasz przewidywany kawałek tortu. 

W przypadku naszego internetowego warzywniaka wierzymy, że jesteśmy w stanie w pierwszych 3 latach działalności przejąć 5% krajowego rynku. Dla wcześniej wspomnianych szacunków w przypadku 0,7% udziału rynku e-grocery w rynku spożywczym w Polsce oraz SAM na poziomie 38.5 miliona złotych, nasz SOM wyniesie 1,925 000 złotych. Jeżeli natomiast w przeciągu tych trzech lat zrównamy się w tej kwestii z Europą Zachodnią to możemy liczyć na SOM na poziomie 16,5 miliona złotych.

Krok trzeci: Wejście na rynek (Market Entry).

Strategia wejścia na rynek, to bardzo obszerne zagadnienie. Wiąże się ono z koniecznością przygotowania modelu biznesowego naszej przyszłej działalności, jego ścieżek monetyzacji, kosztorysu MVP (minimum viable product), jednym słowem – bez porządnego excela się nie obejdzie!

Zanim jednak zaczniemy nad tym pracować, bardzo istotne jest to aby określić co spowoduje pojawienie się naszego produktu lub usługi na rynku. Są dwa podstawowe rodzaje “rynkowych wejść”: rozwój istniejącego rynku oraz jego dywersyfikacja.

Rozwój istniejącego rynku polega na tym, że wprowadzamy substytut dostępnego produktu lub analogiczną usługę mając nadzieję, że poprzez nasze zaangażowanie, czas, pracę i inne poświęcone zasoby dotrzemy do aktualnych użytkowników istniejących już rozwiązań oraz spopularyzujemy go wśród nowego grona odbiorców.

Przykładem takich “rynkowych wejść” są tzw „lokalne nowości.” Kilkanaście lat temu nikt w Polsce nie słyszał o lodach naturalnych, burgerowniach albo pączkarniach. Dziś nasycenie na tych rynkach uległo bardzo dużej zmianie i praktycznie w każdym mieście w Polsce możemy znaleźć takowe punkty gastronomiczne.

Tymczasem metoda dywersyfikacji wiąże się ze stworzeniem zupełnie nowego produktu lub usługi, a następnie zaprezentowanie go odbiorcom rynków pochodnych. Pierwszym przykładem takiego wejścia rynkowego w Polsce, który przychodzi mi do głowy są paczkomaty Inpost. Rozwiązanie zaprezentowane w 2011 roku przez naszego lokalnego operatora logistycznego zrobiło bardzo duże zamieszanie na rynku dostaw redefiniując udział rynkowy usług pochodnych oferowanych na tym rynku. 

Dlaczego tak istotna jest świadomość czy rozwijamy istniejący rynek czy go dywersyfikujemy?

Jest to w moim odczuciu niezbędny element, aby przygotować realistyczny model biznesowy dla naszego pomysłu. Bez tego nie jesteśmy w stanie zaktualizować sobie jego procesu monetyzacji, a w rezultacie przygotować prognoz przychodów itd.

Kilka słów na zakończenie.

Oglądaliście film “W Pogoni za szczęściem?” Miał on prawdopodobnie kluczowy wpływ na kształtowanie się mojego zmysłu biznesowego w okresie dojrzewania, stając się dla mnie swego rodzaju przestrogą. Jest to ekranizacja autobiograficznej powieści “The Pursuit of Happyness” Christophera Gardnera, w którego rolę wciela się Will Smith. Fabuła jest całkiem prosta. Przełom lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Główny bohater inwestuje wszystkie swoje oszczędności w specjalistyczny sprzęt medyczny. Następnie staje się akwizytorem próbując sprzedawać swój “wyjątkowy towar” lekarzom w San Francisco. O ile dobrze pamiętam były to przenośne urządzenia, które według ich producenta, oraz naszego bohatera, miały stać się rewolucyjnym zamiennikiem dla rentgenów. Na nieszczęście Chrisa, rynek błyskawicznie weryfikuje jego produkt. Okazuje się, że lekarze nie czują potrzeby zmiany posiadanych urządzeń, nie widzą i nie wierzą w zalety sprzętu przez niego sprzedawanego. Z powodu niedoboru jakichkolwiek oszczędności oraz braku innych dochodów jesteśmy świadkami kolejnych dramatów, które mu się przytrafiają. Finalnie Chris sięga dna. Porzucony przez żonę, pozbawiony środków do życia, ląduje ze swoim kilkuletnim synem na bruku, bez żadnych perspektyw na lepsze jutro. 

Jako że wiele lat później napisał autobiografię, która do tego została zekranizowana osiągając ponad 300 milionów dolarów w box officie, łatwo się domyślić, że finał tej historii jest zgoła inny i co by nie mówić – niesamowity. Zachęcam do poświęcenia dwóch godzin na obejrzenie tej pozycji jeżeli nie miałeś jeszcze przyjemności tego zrobić.

Początkowo chciałem ten wpis rozpocząć odwołaniem się do historii Chrisa Gardnera, by w ten sposób uwypuklić do czego może nas doprowadzić postawienie wszystkiego na jedną kartę, ślepa wiara w produkt i brak specjalistycznej analizy rynku. Jednak im dłużej o tym myślałem tym wyraźniej dostrzegałem rysę w mojej logice. Owszem Christopher upadł na dno ślepo wierząc w oferowany przez niego sprzęt, ale czy to nie ten błąd wywołał lawinę kolejnych wydarzeń w jego życiu, które doprowadziły go do miejsca gdzie jest dzisiaj? Nie wiemy przecież, jak potoczyłaby się historia jego życia, gdyby nie stał się akwizytorem i nie zbankrutował. Może po prostu pracowałby w korpo na szeregowym stanowisku?

Reasumując, czy należy iść za intuicją i gonić króliczka, którego dostrzegło się na horyzoncie? 

Jak zawsze w przypadku tego typu pytań uniwersalną jest odpowiedź “To zależy.” Byłbym hipokrytą gdybym napisał, że nie zdarzyło mi się w swojej karierze biznesowej postępować impulsywnie. Czasem kończyło to się dla mnie bardzo kosztownie. Dowodem na to jest chociażby pierwszy nieudany biznes, o którym wspominam w nocie “O mnie.” Z drugiej jednak strony, bardzo podobnie uzasadniałem swoją decyzję o dołączeniu do Smart Spina w fazie Seed – to też była czysta intuicja, pozbawiona analizy rynku. Owszem miałem bardzo dużą wiedzę i doświadczenie w tym spektrum, ale wciąż – decyzja opierała się o przeczucie, nie chłodną kalkulację. 

Jednak post factum mogę jednoznacznie stwierdzić, że gdybym przeprowadził dokładną analizę rynku e-commerce dla branży jubilerskiej w 2011 roku, to nigdy bym w to nie wszedł. Jednocześnie gdybym przeprowadziłbym analizę rynku e-learningowego dla branży egamingowej to nie dość, że dołączyłbym do Smart Spin’a to jeszcze byłbym nieporównywalnie lepszym CEO w szczególności w początkowym okresie jego istnienia.

Pozdrawiam,
DP.

PS Przypominam o głosowaniu na temat i formę kolejnego addona dla subskrybentów Newslettera.

PS2 Dodatkowo, we wpisie „The wisdom of crowds.” rozpocząłem prosty eksperyment mający sprawdzić teorię mądrości tłumu w oparciu o krótką ankietę poniżej. Jak Wam się wydaje o ile wzrosną ceny transakcyjne mieszkań na rynku wtórnym w Polsce w 2019 roku? Odpowiadajcie, a do wyników ankiety wrócimy jak GUS albo NBP opublikuje swój raport w przyszłym roku. Porównamy je z dostępnymi przewidywaniami ekspertów od rynku nieruchomości. Myślę, że czytelnicy Kosztu Alternatywnego znokautują ich!